KI-Revolution: Die Notwendigkeit, unsere Welt neu zu gestalten

1983, auf der International Design Conference in Aspen, stellte Steve Jobs Designer vor eine klare Herausforderung: Die aufkeimende Personal-Computer-Ära bot eine Wahl. Die Menschheit konnte etwas „Großartiges“ schaffen oder einfach „ein weiteres Stück Müll“. Jobs erkannte, dass bedeutende technologische Veränderungen nicht nur die Beschleunigung bestehender Prozesse bedeuten, sondern vielmehr tiefgreifende Gelegenheiten zur Neugestaltung sind, die mehr als nur technische Durchbrüche erfordern. Wie die Gesellschaft diese Revolutionen gestaltet, bestimmt grundlegend, wer teilnimmt, wer profitiert und was gewonnen oder verloren wird.

Die aktuelle Revolution der Künstlichen Intelligenz kommt zu einem besonderen Zeitpunkt weit verbreiteter gesellschaftlicher Unzufriedenheit. Lediglich 36% der Menschen glauben, dass es der nächsten Generation besser gehen wird, zwei Drittel empfinden die Gesellschaft auf dem falschen Weg, und der Populismus setzt seinen Aufstieg fort. Vor diesem Hintergrund ist die Richtung der KI-Revolution von immenser Bedeutung. Wird sie die Konzentration von Reichtum, Macht und Unzufriedenheit verschärfen, oder wird sie eine Ära des Überflusses fördern – in Wissenschaft, Bildung, Energie, Optimismus und Chancen? Design ist im Wesentlichen die bewusste Anwendung von Absicht, um das Leben, Systeme und die Zukunft selbst zu gestalten. Die beängstigende Nachricht ist, dass wir vor der Notwendigkeit stehen, alles neu zu gestalten; die aufregende Nachricht ist, dass wir die Chance dazu haben.

Technologische Revolutionen schaffen einzigartige Zeitfenster, in denen neue soziale Normen entstehen und Institutionen sowie Infrastrukturen grundlegend überdacht werden. Diese entscheidende Periode wird den Alltag auf unzählige Weisen beeinflussen, von der Art und Weise, wie Einzelpersonen Beziehungen finden, bis hin dazu, ob Kinder Aufsätze schreiben, welche Berufe Bewerbungen erfordern und sogar, wie Menschen sich in Städten bewegen oder Gesundheitsdiagnosen erhalten. Jedes dieser Ergebnisse ist eine Designentscheidung, keine unvermeidliche Konsequenz. Jedes Unternehmen, jede Organisation und jede Gemeinschaft, die überlegt, ob und wie sie KI einsetzen soll, nimmt nun, im weiteren Sinne, an der Gestaltung dieser Revolution teil. Die Qualität dieses Designs, ob gut ausgeführt oder schlecht konzipiert, liegt letztendlich bei uns.

Das Erreichen erfolgreicher Großtransformationen, insbesondere in einer Ära radikaler Veränderungen, erfordert Klarheit, Mut und die Kreativität, Menschen effektiv einzubinden. In gewöhnlichen Zeiten genügen inkrementelle Fragen zu Marktanteilen oder operativer Effizienz, basierend auf der Annahme, dass die Zukunft der Vergangenheit stark ähneln wird. Diese „kleinmütigen Fragen“ können jedoch radikalen Fortschritt behindern. Wie Harvard-Professor Clayton Christensen einmal bemerkte, ist es unmöglich, die richtige Antwort zu finden, ohne zuvor die richtige Frage gestellt zu haben. Außergewöhnliche Zeiten erfordern außergewöhnliche Fragen, wie „Was ist der ultimative Erfolg?“ oder „Wie könnte KI diese Kategorie und dieses Unternehmen neu erfinden?“ Führungskräfte gewinnen oft bemerkenswerte neue Perspektiven auf ihr Geschäft, identifizieren zuvor übersehene Hindernisse oder stellen sich divergente Zukünfte vor. Klarheit über den wahren „Job to be done“ für alle Stakeholder, nicht nur für Kunden, zu gewinnen, ist ein entscheidender erster Schritt, wobei anerkannt wird, dass die Definition von Erfolg von gestern möglicherweise nicht mehr zutrifft. Während viele Unternehmensführer daran gewöhnt sind, schnell Antworten aus Branchen-Best Practices abzuleiten, erfordern Zeiten der Neuerfindung mehr Fragen und ausgiebiges Zuhören, um mutige neue Wege zu beschreiten.

Die der Entfaltung der KI-Revolution innewohnende Unsicherheit ist eine tiefgreifende Untertreibung. Selbst aufschlussreiche Versuche, potenzielle Szenarien zu skizzieren, wie Anthropic-CEO Dario Amodeis „Machines of Loving Grace“, erkennen ihren spekulativen Charakter an. Amodei selbst betont die Notwendigkeit konzertierter Exploration und einer wirklich inspirierenden Vision, indem er argumentiert, dass Angst allein ein unzureichender Motivator ist; Hoffnung ist ebenfalls unerlässlich. Angesichts des frühen Stadiums der KI-Ära ist der einzig vernünftige Ansatz, den Mut aufzubringen, mehrere potenzielle Zukünfte zu erforschen, anstatt eine singuläre Trajektorie anzunehmen. Unternehmen bevorzugen jedoch oft Prognosen, die eine tröstliche Illusion von Kontrolle und Sorgfalt bieten. Doch diese Prognosen gehen von einer Zukunft aus, die weitgehend identisch mit der Vergangenheit ist, und berücksichtigen weder verändertes Nutzerverhalten, gestörte Marketingkanäle noch, was am kritischsten ist, die immensen Opportunitätskosten der Vernachlässigung des „angrenzenden Möglichen“ – der unzähligen Optionen, die zu jedem gegebenen Zeitpunkt verfügbar sind. Während uninspirierte Unternehmen Trost in vorhersehbaren Prognosen suchen, erforschen inspirierte Organisationen unermüdlich über etablierte Formeln hinaus, besonders jetzt, da KI eine Explosion neuer Möglichkeiten freigesetzt hat. Wie der Ökonom Tim Harford bemerkt hat, liegt das Problem bei Prognosen nicht in ihrer Ungenauigkeit, sondern in ihrer Tendenz, weiteres Nachdenken kurzzuschließen; ernsthaftes Nachdenken über die Zukunft, auch wenn sie unkenntlich ist, macht uns weiser. Die Schaffung vielfältiger Zukunftsszenarien, befreit vom Druck absoluter Genauigkeit, ermöglicht die Exploration über das Erwartete hinaus und fördert eine Leichtigkeit, Freude und Neugier, die in konventionellen Planungszyklen oft fehlen.

Die traditionelle Unternehmenskultur priorisiert oft rationales Denken, doch Menschen sind im Grunde emotionale Wesen, die emotionale Entscheidungen treffen. Mitarbeiter fühlen sich zunehmend unsicher und unengagiert, während Kunden Frustration und Vertrauensverlust erleben. Googles Forschung hat gezeigt, dass psychologische Sicherheit der führende Faktor für leistungsstarke Teams ist, aber typische Führungstrainings in Wirtschaft, Ingenieurwesen und Finanzen rüsten Führungskräfte oft nicht mit der Fähigkeit zur emotionalen Verbindung aus. Starbucks beispielsweise räumte kürzlich ein, sich „zu sehr auf Technologie zu konzentrieren“ und dabei unwissentlich das menschliche Element des Services zu schmälern, was zur Unzufriedenheit sowohl der Baristas als auch der Kunden führte. In der aktuellen Begeisterung um KI laufen viele Führungskräfte Gefahr, lediglich die Einführung von „produktivitätssteigernder“ Technologie zu optimieren, anstatt Technologie im Dienste einer inspirierenden Vision zu integrieren. Vermarkter, Künstler und Designer verstehen von Natur aus, wie man emotional verbindet. Historisch wurden diese Stimmen oft marginalisiert, bis kritische Entscheidungen – getrieben von Finanzen oder Ingenieurwesen – den Spielraum bereits eingeengt hatten. Stattdessen müssen diese Perspektiven von Anfang an in die Unternehmensstrategie, das Produktmanagement und sogar in den Vorstand wieder eingeführt werden.

Jede Führungskraft, unabhängig von ihrem logikbasierten Hintergrund, kann emotional abgestimmtere Führung kultivieren, aber nur, wenn sie sich von den Zwängen des „Business as usual“ befreit. Wie Rick Rubin treffend sagt, ist jeder ein Schöpfer, und „die beste Arbeit ist die Arbeit, für die man sich begeistert“. Wenn die Begeisterung noch nicht spürbar ist, besteht der Weg darin, größere Fragen zu stellen, aktiv zuzuhören und furchtlos zu erforschen, um diese gemeinsame Begeisterung zu entfachen. Die jüngste Nachricht, dass Mark Zuckerberg KI-Ingenieuren 100 Millionen Dollar als Antrittsprämie anbietet, verblasst im Vergleich zu den Berichten über 6,5 Milliarden Dollar, die OpenAI investierte, um Jony Ives Design-Expertise zu gewinnen. Warum eine so erhebliche Ausgabe für einen Designer? Wie OpenAI-CEO Sam Altman formulierte: „KI ist eine unglaubliche Technologie, aber großartige Werkzeuge erfordern Arbeit an der Schnittstelle von Technologie, Design und dem Verständnis von Menschen und der Welt.“ Diese tiefgreifende Einsicht spiegelt Steve Jobs’ Plädoyer zu Beginn einer früheren Revolution wider. In diesem Moment, in dem die Notwendigkeit und die Gelegenheit, alles neu zu gestalten, zusammenlaufen, ist es von größter Bedeutung, sicherzustellen, dass diese kritische Schnittstelle tief in den Geschäftsprinzipien und -praktiken verankert ist.