Revolución de la IA: La Urgencia de Rediseñar Nuestro Mundo
En 1983, al dirigirse a la Conferencia Internacional de Diseño en Aspen, Steve Jobs planteó un desafío claro a los diseñadores: la incipiente era de las computadoras personales ofrecía una elección. La humanidad podía crear algo “grandioso”, o simplemente “otra pieza de chatarra”. Jobs reconoció que los cambios tecnológicos significativos no son meramente sobre acelerar procesos existentes, sino oportunidades profundas para el rediseño, exigiendo más que solo avances técnicos. La forma en que la sociedad moldea estas revoluciones determina fundamentalmente quién participa, quién se beneficia y qué se gana o se pierde.
La actual revolución de la inteligencia artificial llega en un momento peculiar de insatisfacción social generalizada. Apenas el 36% de las personas cree que la próxima generación estará mejor, dos tercios perciben que la sociedad va por el camino equivocado y el populismo continúa su ascenso. En este contexto, la dirección de la revolución de la IA tiene una importancia inmensa. ¿Exacerbará la concentración de riqueza, poder y descontento, o fomentará una era de abundancia —en ciencia, educación, energía, optimismo y oportunidad? El diseño, en esencia, es la aplicación deliberada de la intención para dar forma a la vida, los sistemas y el futuro mismo. La noticia desalentadora es que nos enfrentamos al imperativo de rediseñar todo; la noticia emocionante es que tenemos la oportunidad de hacerlo.
Las revoluciones tecnológicas crean ventanas de tiempo únicas durante las cuales emergen nuevas normas sociales, y las instituciones e infraestructuras son fundamentalmente repensadas. Este período pivotal influirá en la vida diaria de innumerables maneras, desde cómo las personas encuentran relaciones hasta si los niños escriben ensayos, qué trabajos requieren solicitudes e incluso cómo las personas navegan por las ciudades o reciben diagnósticos de salud. Cada uno de estos resultados es una decisión de diseño, no una consecuencia inevitable. Cada empresa, organización y comunidad que considera si adoptar la IA y cómo hacerlo, está ahora, por extensión, participando en el diseño de esta revolución. La calidad de este diseño, ya sea bien ejecutado o mal concebido, recae en última instancia en nosotros.
Lograr transformaciones exitosas a gran escala, particularmente en una era de cambio radical, exige claridad, valentía y la creatividad para involucrar a las personas de manera efectiva. En tiempos ordinarios, preguntas incrementales sobre la cuota de mercado o la eficiencia operativa son suficientes, partiendo de la premisa de que el futuro se parecerá mucho al pasado. Sin embargo, estas “preguntas de miras estrechas” pueden obstaculizar el progreso radical. Como el profesor de Harvard Clayton Christensen señaló una vez, encontrar la respuesta correcta es imposible sin antes hacer la pregunta correcta. Los tiempos extraordinarios requieren preguntas extraordinarias, como “¿cuál es el éxito definitivo?” o “¿cómo podría la IA reinventar esta categoría y empresa?”. Los líderes a menudo obtienen nuevas perspectivas notables sobre sus negocios, identificando obstáculos previamente ignorados o vislumbrando futuros divergentes. Obtener claridad sobre el verdadero “trabajo a realizar” para todas las partes interesadas, no solo los clientes, es un primer paso crítico, reconociendo que la definición de éxito de ayer puede que ya no se aplique. Si bien muchos líderes empresariales están acostumbrados a derivar rápidamente respuestas de las mejores prácticas de la industria, las eras de reinvención exigen más preguntas y una escucha extensa para forjar nuevos caminos valientes.
La incertidumbre inherente que rodea el desarrollo de la revolución de la IA es una subestimación profunda. Incluso los intentos perspicaces de delinear escenarios potenciales, como “Máquinas de Gracia Amorosa” del CEO de Anthropic, Dario Amodei, reconocen su naturaleza especulativa. El propio Amodei enfatiza la necesidad de una exploración concertada y una visión genuinamente inspiradora, argumentando que el miedo por sí solo es un motivador insuficiente; la esperanza también es esencial. Dada la etapa naciente de la era de la IA, el único enfoque razonable es convocar la valentía para explorar múltiples futuros potenciales en lugar de presumir una trayectoria singular. Las empresas, sin embargo, a menudo favorecen las previsiones, que ofrecen una reconfortante ilusión de control y diligencia. Sin embargo, estas previsiones asumen un futuro en gran medida idéntico al pasado, sin tener en cuenta el comportamiento transformado del usuario, los canales de marketing interrumpidos o, lo que es más crítico, el inmenso costo de oportunidad de descuidar lo “adyacente posible” —la miríada de opciones disponibles en cualquier momento dado. Mientras las empresas sin inspiración buscan consuelo en las previsiones predecibles, las organizaciones inspiradas exploran implacablemente más allá de las fórmulas establecidas, particularmente ahora que la IA ha desatado una explosión de nuevas posibilidades. Como ha observado el economista Tim Harford, el problema con las previsiones no es su imprecisión, sino su tendencia a cortocircuitar el pensamiento posterior; la contemplación seria del futuro, aunque incognoscible, nos hace más sabios. La creación de diversos escenarios futuros, liberados de la presión de la precisión absoluta, permite la exploración más allá de lo esperado, fomentando una ligereza, alegría y curiosidad a menudo ausentes en los ciclos de planificación convencionales.
La cultura empresarial tradicional a menudo prioriza el pensamiento racional, sin embargo, los humanos son seres fundamentalmente emocionales que toman decisiones emocionales. Los empleados se sienten cada vez más inciertos y desvinculados, mientras que los clientes experimentan frustración y una pérdida de confianza. La investigación de Google ha demostrado que la seguridad psicológica es el principal determinante de los equipos de alto rendimiento, pero la capacitación de liderazgo típica en economía, ingeniería y finanzas a menudo no equipa a los líderes con la capacidad de conexión emocional. Starbucks, por ejemplo, reconoció recientemente haber “sobregirado” en tecnología, disminuyendo inadvertidamente el elemento humano del servicio, para insatisfacción tanto de baristas como de clientes. En la emoción actual que rodea a la IA, muchos líderes corren el riesgo de optimizar la mera adopción de tecnología “que mejora la productividad” en lugar de integrar la tecnología al servicio de una visión inspiradora. Los especialistas en marketing, artistas y diseñadores entienden inherentemente cómo conectar emocionalmente. Históricamente, estas voces a menudo han sido marginadas hasta que las decisiones críticas —impulsadas por finanzas o ingeniería— ya han reducido el alcance. En cambio, estas perspectivas deben reintroducirse en la estrategia de la empresa, la gestión de productos e incluso en la junta directiva desde el principio.
Cada líder, independientemente de su formación basada en la lógica, puede cultivar un liderazgo más sintonizado emocionalmente, pero solo si se libera de los confines del “negocio como de costumbre”. Como Rick Rubin acertadamente dice, todos son creadores, y “el mejor trabajo es el trabajo que te entusiasma”. Si el entusiasmo aún no es palpable, el camino a seguir implica hacer preguntas más grandes, escuchar activamente y explorar sin miedo para encender ese entusiasmo compartido. La reciente noticia de que Mark Zuckerberg ofrece bonos de firma de 100 millones de dólares para ingenieros de IA palidece en comparación con los 6.5 mil millones de dólares que OpenAI invirtió para contratar la experiencia en diseño de Jony Ive. ¿Por qué un desembolso tan significativo para un diseñador? Como articuló el CEO de OpenAI, Sam Altman, “la IA es una tecnología increíble, pero las grandes herramientas requieren trabajo en la intersección de la tecnología, el diseño y la comprensión de las personas y el mundo”. Esta profunda visión hace eco de la súplica de Steve Jobs en los albores de una revolución anterior. En este momento, cuando la necesidad y la oportunidad de rediseñar todo convergen, asegurar que esta intersección crítica esté profundamente incrustada en los principios y prácticas empresariales es primordial.