IA en Santé : Évaluer les Solutions contre le Burnout et le "Temps Pyjama"
L’épuisement professionnel des cliniciens reste un défi omniprésent et critique au sein du secteur de la santé américain, incitant les organisations nationales à rechercher des solutions innovantes. Un nombre croissant se tourne vers l’intelligence artificielle, explorant son potentiel pour alléger la pression sur leurs équipes et améliorer l’efficacité opérationnelle. Cependant, alors que le marché est inondé d’entreprises d’IA se positionnant comme la panacée, les cadres hospitaliers et les cliniciens se retrouvent souvent submergés, peinant à évaluer et à implémenter efficacement ces innombrables offres. Cela reflète une tendance industrielle plus large, où un récent rapport de recherche sur l’intelligence artificielle de CDW a révélé que 62 % des professionnels de l’informatique reconnaissent que leurs organisations possèdent de solides concepts d’IA mais échouent dans l’exécution.
Au Nouveau-Mexique, Presbyterian Medical Group se distingue par son approche méthodique de l’évaluation et du déploiement de l’IA, produisant des résultats positifs tant pour les médecins que pour les patients. Le Dr Darren Shafer, président de Presbyterian Medical Group et médecin urgentiste basé à Albuquerque, met en évidence un objectif principal : réduire le “temps pyjama”. Ce terme familier fait référence aux heures que les cliniciens passent après le travail à compléter les dossiers et à répondre aux messages des patients, une charge que Shafer décrit comme “incroyablement corrosive pour la longévité de quelqu’un travaillant dans les soins de santé”. Pour Presbyterian, l’exploitation de l’IA pour des gains d’efficacité est devenue une priorité informatique absolue, bien que le volume même des solutions disponibles présente son propre défi significatif.
Les complexités du déploiement de l’IA sont encore amplifiées lorsqu’on considère les établissements de santé ruraux, qui fonctionnent généralement avec moins de ressources. Presbyterian y remédie grâce à un modèle en étoile (hub-and-spoke), pilotant de nouvelles solutions d’IA dans son établissement central d’Albuquerque avant de les déployer sur les sites régionaux. Cette stratégie vise à aplanir les problèmes et les bugs, économisant ainsi un temps et des tracas considérables aux sites ruraux. Cependant, Shafer note une limitation clé : les environnements cliniques régionaux possèdent souvent des caractéristiques uniques qui diffèrent des emplacements centraux, ce qui signifie qu’une solution efficace dans un cadre peut ne pas se traduire de manière transparente dans un autre.
Les retours des patients sur les solutions basées sur l’IA ont été extrêmement positifs. Des outils comme RhythmX AI et les technologies d’écoute ambiante, déployés dans les zones centrales et certaines zones régionales, ont transformé la dynamique patient-clinicien. Les patients apprécient que leurs médecins ou praticiens avancés puissent désormais se concentrer entièrement sur eux, maintenant un contact visuel plutôt que d’être rivés à un écran d’ordinateur pendant de longues périodes.
Au-delà de l’expérience patient, la technologie joue un rôle crucial dans l’attraction et la rétention des talents. Shafer observe une attente croissante chez les nouveaux internes en médecine concernant les technologies avancées telles que les applications de chirurgie robotique pour les chirurgiens, ou les outils d’écoute ambiante et les scribes IA pour le personnel des urgences et des cliniques. Ces technologies, souvent intégrées à la formation des internes, deviennent des références pour ce que les cliniciens attendent de leurs premiers emplois. Reconnaissant cela, Presbyterian s’efforce de créer un environnement de pratique qui embrasse l’innovation technologique tout en reconnaissant qu’aucun système informatique ou technologie avancée ne fonctionne pour tout le monde. Cette approche flexible, permettant différentes structures informatiques, est particulièrement vitale pour le recrutement dans les zones rurales difficiles, où la promotion d’une culture de soutien est primordiale.
Obtenir l’adhésion de diverses parties prenantes, y compris les adopteurs précoces et tardifs de la technologie, nécessite de naviguer une délicate “courbe de gestion du changement”. Shafer souligne l’importance d’autonomiser les cliniciens à innover dans leur prestation de soins, en s’assurant qu’ils se sentent culturellement alignés avec l’organisation plutôt que contraints de pratiquer ailleurs.
La stratégie globale d’IA de Presbyterian implique un comité dédié chargé d’évaluer le déluge de propositions d’entreprises d’IA entrantes et de rechercher de manière proactive des partenaires stratégiques. Cette évaluation va au-delà des coûts financiers pour englober le fardeau significatif de la gestion du changement sur les équipes cliniques – y compris les médecins, les praticiens avancés, les infirmières, les techniciens et les assistants médicaux. Un facteur fréquemment sous-estimé est l’implication requise des équipes informatiques internes, dont la capacité limitée peut être mise à rude épreuve par des exigences de construction inattendues. En fin de compte, le processus de prise de décision de Presbyterian est holistique, pesant le retour sur investissement (ROI), les indicateurs clés de performance (KPI), les coûts financiers, les besoins de construction informatique interne, l’impact de la gestion du changement et, surtout, la valeur tangible créée pour les patients.