CEOはAI導入を推進するも、自身の活用には苦戦

人工知能がビジネス環境を急速に再構築する中、企業リーダーシップの内部で奇妙なパラドックスが浮上しています。CEOたちは自社でのAI導入を普遍的に支持しているにもかかわらず、多くの幹部がこれらの変革ツールを自身の日常業務に完全に統合できていません。この断絶はしばしば世代間のギャップに起因します。新しいテクノロジーに本質的により慣れている若手従業員は、データ入力からデザインに至るまで、自然とAIをタスクに活用する一方で、会議や承認に追われ、実践的な実行よりも日々の業務が支配されているシニアエグゼクティブは、テクノロジーの仕組みから数歩離れたままです。

このギャップを埋めるため、先進的なCEOたちは、トップ層のAIリテラシーを促進するための革新的な戦略を考案しています。Harry’sの親会社であるMammoth Brandsの共同創設者兼CEO、アンディ・カッツ＝メイフィールドは、通常はシニアエグゼクティブ向けに予約されている月例リーダーシップ会議に、若手従業員を招待し始めました。その目的は、これらの下位レベルの従業員が、生成AIをどのように活用してサプライチェーン、財務、マーケティング全体で業務を強化しているかを実演することでした。カッツ＝メイフィールドの二次的で、しかし重要な目的は、シニアチームにおけるAIへの親近感を育むことでした。Mammothの最高技術責任者であり、3年近くChatGPTを試してきたサンディープ・チョクシーが観察したように、シニアエグゼクティブの実践的な仕事は直接的な実験には向かないことが多く、そのため、これらのボトムアップのデモンストレーションは、彼らの同僚がAIの実用的なアプリケーションを理解するために不可欠です。

他のリーダーたちは、直接的な指示や実践的なワークショップを実施しています。一部のエグゼクティブは現在、シニアチームに対し、従来の検索エンジンに頼る前に、GoogleのGeminiのようなAIアシスタントをデフォルトで使用するよう指示しています。企業研修では、Creatifyのような生成AIツールを使った遊び心のある実験に特化した時間がますます設けられています。シカゴを拠点とする法律事務所Mayer Brownの会長、ジョン・ヴァン・ゴープは、専門のAIツールを使って契約書をドラフトし、自身の著作から要点を抽出する方法を公然と共有しています。同様に、ファッションスタートアップのDaydreamでは、金曜日のランチが従業員がAIの使用状況を披露する専用フォーラムとなり、最高技術責任者が毎週のGeminiプロンプトを共有することさえあります。

経営コンサルタントたちは、この緩やかな覚醒を目の当たりにしています。ベイン・アンド・カンパニーのデジタルプラクティス担当グローバルヘッドであるチャック・ウィッテンは、AIの戦略的重要性は理解しているものの、テクノロジー自体に対する直感的な理解に欠けるCEOたちに助言しています。ウィッテンは、2021年にDell Technologiesの共同最高執行責任者を務めていた際にChatGPTに出会った自身の「雷に打たれたような」瞬間を回想しています。この気づきが、彼が「人工知能の黄金時代」と呼ぶ時代をリーダーたちに案内するためにベインに戻るきっかけとなりました。彼は、ほとんどのエグゼクティブがまだ初期段階にあり、CopilotやChatGPTのようなツールを、メールのドラフト作成や簡単な事実確認といった基本的なタスクに使用していると指摘します。ウィッテンは、AIは委任されるべきツールではないと強調します。リーダーは、その将来の軌跡と即時的なアプリケーションの両方を把握するために、実践的である必要があります。

この意見はデータによっても裏付けられています。調査会社ガートナーが5月に456人のCEOを対象に行った調査では、77%ものCEOがAIがビジネスを変革すると信じている一方で、現在のデジタルランドスケープをナビゲートするのに、彼らのテクノロジー責任者が適切に装備されていると感じているのは半数以下でした。この将来への準備不足に対する根本的な不安は、多くのエグゼクティブの間で顕著です。ウェルネスアプリHeadspaceのCEO、トム・ピケットは、昨年8月に就任後、AIチャットボットが迅速に彼の役割に慣れるのを助け、個人的な慰めを見出しました。彼はChatGPTやGeminiを研究や戦略的アドバイスのために使用し、これらのツールが「非常に軽量な方法で10倍多くのことを学び、または10倍多くのアイデアをテストする」ことを可能にすると主張しています。HRソフトウェアプラットフォームLatticeのCEO、サラ・フランクリンは、社内会議でチームに対し、「そのメッセージをChatGPTでテストしましたか？」という質問を定期的に投げかけます。生成AIが始まって以来使用しているフランクリンは、変化の速さを認めます。「現在、誰一人としてエージェントAIの10年の経験を持っている人はいません。せいぜい6ヶ月です。だから、誰も完全に準備できているわけではありません。」彼女は現在の状況を「多くの楽観主義と多くのFOMO（取り残されることへの恐れ）が組み合わさったもの」と的確に表現しています。

一部のリーダーは、導入を促進するために、内なる「いじくり屋」の精神を受け入れています。StockXのCEO、グレッグ・シュワルツは、Xでユーザー生成プロジェクトを見た後、AIコーディングアプリをダウンロードしました。何年もコードを書いていなかったにもかかわらず、この経験は彼の想像力を刺激しました。3月の企業研修中、彼はサプライチェーンとマーケティングの責任者を含む10人のシニアリーダーに対し、わずか30分でReplitでウェブサイトを構築し、Creatifyでマーケティングビデオを作成するよう挑戦しました。最初は「衝撃」を受けましたが、シュワルツはこれを楽しく、評価なしの活動として位置づけ、この実践的なアプローチが講義よりも影響力があると信じていました。

ペンシルバニア大学ウォートン校の教授で、『Co-Intelligence: Living and Working With AI』の著者であるイーサン・モリクは、AIが「奇妙で不快」に感じられることがあり、使うべきだと知っている人々の間でもかなりの心理的抵抗に貢献していると指摘しています。彼は、多くの組織がAIの可能性に関して「想像力とビジョンの真の欠如」に苦しんでおり、リーダーが積極的な役割を果たす必要があると主張しています。ベインの調査もこれを裏付けており、約半数の企業がAI統合のための明確なロードマップを欠いており、約20%しかAIイニシアチブを効果的にスケールアップできておらず、ほとんどが従業員の利用に関するベンチマークを欠いていることが判明しました。

最終的に、AI導入の成功はしばしばリーダーシップの関与にかかっています。Mammoth Brandsでは、社内AIデモによって生み出された熱意が、いかなる正式なインセンティブプログラムよりも効果的であることが証明されています。アンディ・カッツ＝メイフィールドは、シニアリーダーが心から興奮し、関与しているとき、それは広範で意味のあるイノベーションを推進する上で「戦いの半分以上」を占めると示唆しています。