CEOs treiben KI voran, scheitern aber am Eigengebrauch

Während künstliche Intelligenz die Geschäftslandschaft rapide umgestaltet, zeichnet sich innerhalb der Unternehmensführung ein merkwürdiges Paradox ab: Obwohl CEOs die KI-Einführung für ihre Unternehmen allgemein befürworten, haben viele diese transformativen Tools noch nicht vollständig in ihren eigenen Tagesablauf integriert. Diese Diskrepanz rührt oft von einer Generationslücke her, bei der jüngere Mitarbeiter, die von Natur aus besser mit neuen Technologien vertraut sind, sich natürlich der KI für Aufgaben von der Dateneingabe bis zum Design zuwenden, während leitende Führungskräfte, deren Tage oft von Meetings und Genehmigungen statt von praktischer Ausführung dominiert werden, mehrere Schritte von der Mechanik der Technologie entfernt bleiben.

Um diese Lücke zu schließen, entwickeln zukunftsorientierte CEOs innovative Strategien, um die KI-Kompetenz unter ihren Top-Managern zu fördern. Andy Katz-Mayfield, Mitbegründer und CEO der Harry’s-Muttergesellschaft Mammoth Brands, begann, Juniormitarbeiter zu monatlichen Führungssitzungen einzuladen, die normalerweise leitenden Angestellten vorbehalten sind. Ziel war es, dass diese Mitarbeiter der unteren Ebene demonstrierten, wie sie generative KI nutzten, um Operationen in der Lieferkette, im Finanzwesen und im Marketing zu verbessern. Katz-Mayfields zweites, aber entscheidendes Ziel war es, bei seinem Senior-Team Vertrautheit mit KI zu schaffen. Wie Sandeep Chouksey, Chief Technology Officer von Mammoth, der seit fast drei Jahren mit ChatGPT experimentiert, beobachtete, eignet sich die praktische Arbeit leitender Führungskräfte oft nicht für direkte Experimente, was diese Bottom-up-Demonstrationen für ihre Kollegen unerlässlich macht, um die praktischen Anwendungen der KI zu verstehen.

Andere Führungskräfte setzen direkte Anweisungen und praktische Workshops um. Einige Führungskräfte weisen ihre Senior-Teams nun an, standardmäßig KI-Assistenten wie Googles Gemini zu verwenden, bevor sie auf traditionelle Suchmaschinen zurückgreifen. Firmen-Retreats widmen zunehmend spezielle Zeit dem spielerischen Experimentieren mit generativen KI-Tools wie Creatify. Bei der in Chicago ansässigen Anwaltskanzlei Mayer Brown teilt der Vorsitzende Jon Van Gorp offen mit, wie er ein spezialisiertes KI-Tool verwendet, um Verträge zu entwerfen und Kernpunkte aus seinen eigenen Texten zu destillieren. Ähnlich werden beim Mode-Startup Daydream freitägliche Mittagessen nun zu speziellen Foren, in denen Mitarbeiter ihren KI-Einsatz präsentieren können, wobei die Chief Technology Officer sogar ihre wöchentlichen Gemini-Prompts teilt.

Managementberater erleben dieses allmähliche Erwachen hautnah. Chuck Whitten, globaler Leiter für digitale Praktiken bei Bain & Co., berät CEOs, die die strategische Bedeutung von KI verstehen, aber ein viszerales Verständnis der Technologie selbst vermissen. Whitten erinnert sich an seinen eigenen „Blitzschlag“-Moment mit ChatGPT, als er 2021 als Co-Chief Operating Officer bei Dell Technologies tätig war, eine Erkenntnis, die seine Rückkehr zu Bain anspornte, um Führungskräfte durch das zu führen, was er als „goldenes Zeitalter der künstlichen Intelligenz“ bezeichnet. Er stellt fest, dass die meisten Führungskräfte sich noch in den Vorbereitungsphasen befinden und Tools wie Copilot oder ChatGPT für grundlegende Aufgaben wie das Entwerfen von E-Mails oder schnelle Faktenchecks verwenden. Whitten betont, dass KI kein Tool ist, das delegiert werden sollte; Führungskräfte müssen selbst Hand anlegen, um sowohl ihre zukünftige Entwicklung als auch ihre sofortigen Anwendungen zu verstehen.

Diese Auffassung wird durch Daten untermauert. Eine im Mai von der Forschungsfirma Gartner durchgeführte Umfrage unter 456 CEOs ergab, dass zwar beachtliche 77 % glauben, dass KI das Geschäft verändern wird, aber weniger als die Hälfte der Meinung war, dass ihre Technologieverantwortlichen ausreichend gerüstet seien, um die aktuelle digitale Landschaft zu navigieren. Diese zugrunde liegende Angst vor der Zukunftsfähigkeit ist bei vielen Führungskräften spürbar. Tom Pickett, CEO der Wellness-App Headspace, fand persönlichen Trost in KI-Chatbots, die ihm halfen, sich nach seinem Eintritt im letzten August schnell in seine Rolle einzufinden. Er verwendet ChatGPT oder Gemini für Recherchen und strategische Beratung und behauptet, die Tools ermöglichen es ihm, „10-mal so viel zu lernen oder 10-mal so viele Ideen auf sehr leichte Weise zu testen“. Sarah Franklin, CEO der HR-Softwareplattform Lattice, fordert ihr Team in internen Meetings regelmäßig mit der Frage heraus: „Hast du diese Nachricht mit ChatGPT getestet?“ Franklin, die generative KI seit ihren Anfängen nutzt, erkennt das schnelle Tempo des Wandels an: „Niemand hat derzeit 10 Jahre Erfahrung mit agentischer KI. Sie haben bestenfalls sechs Monate. Also ist niemand vollständig vorbereitet.“ Sie beschreibt das aktuelle Klima treffend als „viel Optimismus kombiniert mit viel FOMO“ oder der Angst, etwas zu verpassen.

Einige Führungskräfte nutzen ihren inneren „Tüftler“, um die Akzeptanz zu fördern. Greg Schwartz, CEO von StockX, lud KI-Codierungs-Apps herunter, nachdem er benutzergenerierte Projekte auf X gesehen hatte. Obwohl er seit Jahren keinen Code mehr geschrieben hatte, beflügelte die Erfahrung seine Fantasie. Während eines Firmen-Retreats im März forderte er zehn leitende Führungskräfte, darunter die Leiter der Lieferkette und des Marketings, heraus, innerhalb von nur 30 Minuten eine Website mit Replit und ein Marketingvideo mit Creatify zu erstellen. Obwohl dies zunächst auf „Schock“ stieß, fasste Schwartz es als eine lustige, unbewertete Aktivität auf und glaubte, dass dieser praktische Ansatz wirkungsvoller sein würde als ein Vortrag.

Ethan Mollick, Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania und Autor von „Co-Intelligence: Living and Working With AI“, stellt fest, dass KI „seltsam und abstoßend“ wirken kann, was selbst bei denen, die wissen, dass sie sie nutzen sollten, zu erheblichem psychologischen Widerstand führt. Er argumentiert, dass viele Organisationen in Bezug auf das Potenzial der KI an einem „echten Mangel an Vorstellungskraft und Vision“ leiden, und betont, dass Führungskräfte eine proaktive Rolle übernehmen müssen. Eine Bain-Umfrage bestätigt dies und stellte fest, dass etwa die Hälfte der Unternehmen keine klaren Fahrpläne für die KI-Integration hat und nur etwa 20 % ihre KI-Initiativen effektiv skalieren, wobei den meisten Benchmarks für die Mitarbeiternutzung fehlen.

Letztendlich hängt der Erfolg der KI-Einführung oft vom Engagement der Führungskräfte ab. Bei Mammoth Brands hat die Begeisterung, die durch interne KI-Demos erzeugt wurde, sich als effektiver erwiesen als jedes formale Anreizprogramm. Wenn leitende Führungskräfte wirklich begeistert und engagiert sind, so Andy Katz-Mayfield, ist das „mehr als die halbe Miete“, um eine weit verbreitete, sinnvolle Innovation voranzutreiben.