Despidos con compasión: Lecciones de un ex-CEO para RIF estratégicos

Las reducciones de personal (RIF), comúnmente conocidas como despidos, siguen siendo una tendencia significativa en el sector tecnológico, afectando a empresas de todos los tamaños. Incluso las industrias de rápido crecimiento como la inteligencia artificial no son inmunes, como lo demuestra la reducción del 14% de la fuerza laboral de Scale AI en julio. Aunque a menudo inevitables e inherentemente difíciles, los líderes experimentados sugieren que los RIF se pueden gestionar de manera más efectiva con una estrategia integral y una comprensión clara de las mejores prácticas.

Comprendiendo los detonantes de las reducciones de personal

Los despidos pueden surgir de una confluencia de presiones macroeconómicas y desafíos específicos de la empresa. A nivel macro, el panorama del capital de riesgo y el capital privado se caracteriza actualmente por socios limitados (LPs) que exigen retornos más claros sobre sus inversiones. Este mayor escrutinio significa que a las empresas les puede resultar más difícil asegurar el mismo nivel de financiación o al mismo ritmo que en años anteriores.

A nivel de empresa individual, los RIF pueden ser necesarios debido a un cambio en la dirección estratégica, la necesidad de optimizar las operaciones para una mayor eficiencia o la pérdida inesperada de un cliente importante. A pesar de una economía estadounidense más resistente de lo que muchos anticiparon, la incertidumbre persiste en la segunda mitad de 2025 y 2026. Por lo tanto, incorporar un escenario de reducción de personal en la planificación estratégica es una medida prudente, independientemente de una perspectiva generalmente optimista.

Ejecutando RIF con compasión y claridad estratégica

La consideración primordial al llevar a cabo un RIF siempre debe ser tratar a los empleados afectados con compasión. Aunque parezca obvio, casos recientes destacan que este principio no se aplica de manera consistente.

La transparencia es crucial. Los líderes deben proporcionar razones claras y concisas de por qué es necesario un RIF y por qué está ocurriendo ahora. Las explicaciones vagas pueden erosionar la confianza y plantear preguntas sobre el dominio del negocio por parte del liderazgo. Siempre que sea factible, ofrecer paquetes de indemnización y asistencia de recolocación puede mitigar significativamente el impacto negativo en los empleados que se marchan. Dicho apoyo no solo ayuda a quienes se van, sino que también influye positivamente en la moral del equipo restante y mejora la reputación de la empresa en el mercado de contratación.

Además, un enfoque estratégico para la reasignación de recursos es vital. Los recortes generalizados sin un plan claro para reasignar recursos a los equipos, productos o mercados de mayor rendimiento a menudo conducen a rondas posteriores de despidos. Un RIF bien ejecutado debe tener como objetivo optimizar la organización para el éxito futuro, no simplemente reducir el personal indiscriminadamente.

Para el equipo de liderazgo, dirigir un RIF es, sin duda, un desafío. Sin embargo, mantener el enfoque, la empatía y una actitud tranquila y energizada sobre las oportunidades post-RIF es esencial para el equipo restante. Buscar orientación de colegas, mentores o coaches que hayan navegado situaciones similares puede proporcionar un apoyo inestimable y un consejo objetivo durante este período.

Sorprendentemente, las reducciones de personal también pueden presentar oportunidades. Pueden permitir la promoción de talento interno de alto rendimiento a nuevos roles o la contratación estratégica de talento externo superior. Al reducir una línea de productos o un enfoque geográfico particular, puede haber oportunidades para reasignar talento valioso a equipos existentes y prósperos. La clave reside en lograr un delicado equilibrio entre la empatía por quienes se marchan y el optimismo por quienes permanecen o se unen.

Evitando errores comunes

La experiencia sugiere que varios errores comunes pueden socavar la eficacia y la integridad de un RIF:

1. Falta de planificación de contingencias: No desarrollar planes de contingencia pesimistas junto con proyecciones comerciales optimistas es un error significativo. Incluso un marco básico que describa cómo reducir las tasas de consumo y gestionar el personal permite al liderazgo centrarse en la ejecución y comunicación críticas durante una crisis.
2. Comunicación insuficiente con los inversores: Mantener a los inversores informados sobre la planificación, incluso para escenarios difíciles, demuestra profesionalismo y aumenta la probabilidad de su apoyo cuando se deben tomar decisiones desafiantes.
3. Comunicación inauténtica: Los mensajes sobre los despidos deben ser breves, sinceros y entregados con la voz auténtica del líder. La comunicación que suena redactada por un comité o excesivamente legalista puede socavar la credibilidad cuando más importa. Los líderes deben reafirmar la visión de la empresa y su confianza en que el RIF posiciona a la organización para el éxito futuro.
4. Mal momento: Tácticamente, llevar a cabo los RIF a mitad de semana, idealmente un miércoles, permite a los empleados afectados y al personal de RRHH algo de tiempo para procesar la noticia antes del fin de semana. Dar seguimiento con una reunión general de la empresa el viernes brinda la oportunidad de comunicar claramente el camino a seguir al equipo restante, asegurando que comiencen el fin de semana con una narrativa clara y consistente.

En última instancia, la anticipación, la planificación meticulosa y la comunicación clara y empática son fundamentales. Cuando se gestiona correctamente, una reducción de personal, aunque difícil, puede finalmente galvanizar y reorientar a una organización hacia sus objetivos estratégicos.