Les PDG poussent l'IA, mais peinent à l'utiliser personnellement

Alors que l’intelligence artificielle remodèle rapidement le paysage commercial, un curieux paradoxe émerge au sein de la direction d’entreprise : si les PDG défendent universellement l’adoption de l’IA pour leurs entreprises, beaucoup n’ont pas encore pleinement intégré ces outils transformateurs dans leurs propres routines quotidiennes. Cette déconnexion découle souvent d’un fossé générationnel, où les employés plus jeunes, intrinsèquement plus à l’aise avec les nouvelles technologies, gravitent naturellement vers l’IA pour des tâches allant de la saisie de données à la conception, tandis que les cadres supérieurs, dont les journées sont souvent dominées par des réunions et des approbations plutôt que par l’exécution pratique, restent à plusieurs étapes de la mécanique de la technologie.

Pour combler ce fossé, les PDG avant-gardistes élaborent des stratégies innovantes pour encourager la littératie en IA parmi leurs hauts dirigeants. Andy Katz-Mayfield, cofondateur et PDG de Mammoth Brands, la société mère de Harry’s, a commencé à inviter de jeunes employés aux réunions mensuelles de direction, généralement réservées aux cadres supérieurs. L’objectif était que ces travailleurs de niveau inférieur démontrent comment ils exploitaient l’IA générative pour améliorer les opérations dans la chaîne d’approvisionnement, la finance et le marketing. L’objectif secondaire, mais crucial, de Katz-Mayfield était de favoriser le confort avec l’IA au sein de son équipe de direction. Comme l’a observé Sandeep Chouksey, directeur de la technologie de Mammoth, qui a expérimenté ChatGPT pendant près de trois ans, le travail pratique des cadres supérieurs ne se prête souvent pas à l’expérimentation directe, rendant ces démonstrations ascendantes essentielles pour que leurs pairs saisissent les applications pratiques de l’IA.

D’autres dirigeants mettent en œuvre des mandats directs et des ateliers pratiques. Certains cadres demandent désormais à leurs équipes seniors de privilégier par défaut les assistants IA comme Gemini de Google avant de recourir aux moteurs de recherche traditionnels. Les retraites d’entreprise consacrent de plus en plus de temps à l’expérimentation ludique avec des outils d’IA générative tels que Creatify. Au cabinet d’avocats Mayer Brown, basé à Chicago, le président Jon Van Gorp partage ouvertement comment il utilise un outil d’IA spécialisé pour rédiger des contrats et distiller les points clés de ses propres écrits. De même, chez la startup de mode Daydream, les déjeuners du vendredi sont désormais des forums dédiés où les employés peuvent présenter leur utilisation de l’IA, la directrice de la technologie partageant même ses invites Gemini hebdomadaires.

Les consultants en gestion sont témoins de cet éveil progressif. Chuck Whitten, responsable mondial des pratiques numériques chez Bain & Co., conseille les PDG qui comprennent l’importance stratégique de l’IA mais manquent d’une compréhension viscérale de la technologie elle-même. Whitten se souvient de son propre moment de “coup de foudre” avec ChatGPT alors qu’il était co-directeur de l’exploitation chez Dell Technologies en 2021, une prise de conscience qui l’a poussé à retourner chez Bain pour guider les dirigeants à travers ce qu’il appelle l’“âge d’or de l’intelligence artificielle”. Il note que la plupart des cadres en sont encore aux premiers stades, utilisant des outils comme Copilot ou ChatGPT pour des tâches de base comme la rédaction d’e-mails ou de vérifications rapides de faits. Whitten souligne que l’IA n’est pas un outil à déléguer ; les dirigeants doivent s’impliquer directement pour en saisir à la fois la trajectoire future et les applications immédiates.

Ce sentiment est confirmé par les données. Une enquête menée en mai par le cabinet de recherche Gartner auprès de 456 PDG a révélé que si 77 % d’entre eux croient que l’IA transformera le commerce, moins de la moitié estimaient que leurs responsables technologiques étaient suffisamment équipés pour naviguer dans le paysage numérique actuel. Cette anxiété sous-jacente quant à la préparation future est palpable chez de nombreux cadres. Tom Pickett, PDG de l’application de bien-être Headspace, a trouvé un réconfort personnel dans les chatbots IA, qui l’ont aidé à s’acclimater rapidement à son rôle après son arrivée en août dernier. Il utilise ChatGPT ou Gemini pour la recherche et les conseils stratégiques, affirmant que ces outils lui permettent de “apprendre 10 fois plus ou tester 10 fois plus d’idées de manière très légère”. Sarah Franklin, PDG de la plateforme logicielle de RH Lattice, met régulièrement son équipe au défi lors des réunions internes avec la question : “Avez-vous testé ce message avec ChatGPT ?” Franklin, qui utilise l’IA générative depuis sa création, reconnaît le rythme rapide du changement : “Personne n’a 10 ans d’expérience en IA agencielle en ce moment. Ils ont au mieux six mois. Donc personne n’est entièrement préparé.” Elle décrit à juste titre le climat actuel comme “beaucoup d’optimisme combiné à beaucoup de FOMO”, ou la peur de manquer quelque chose.

Certains dirigeants embrassent leur “bricoleur” intérieur pour stimuler l’adoption. Greg Schwartz, PDG de StockX, a téléchargé des applications de codage IA après avoir vu des projets générés par les utilisateurs sur X. Bien qu’il n’ait pas écrit de code depuis des années, l’expérience a stimulé son imagination. Lors d’une retraite d’entreprise en mars, il a mis au défi dix hauts dirigeants, y compris les chefs de la chaîne d’approvisionnement et du marketing, de construire un site web avec Replit et une vidéo marketing avec Creatify en seulement 30 minutes. Bien que cela ait été accueilli avec un “choc” initial, Schwartz l’a présenté comme une activité amusante et non notée, estimant que cette approche pratique serait plus percutante qu’une conférence.

Ethan Mollick, professeur à la Wharton School de l’Université de Pennsylvanie et auteur de “Co-Intelligence : Living and Working With AI”, note que l’IA peut sembler “étrange et rebutante”, contribuant à une résistance psychologique significative même chez ceux qui savent qu’ils devraient l’utiliser. Il soutient que de nombreuses organisations souffrent d’un “véritable échec de l’imagination et de la vision” concernant le potentiel de l’IA, soulignant que les dirigeants doivent jouer un rôle proactif. Une enquête de Bain confirme cela, révélant qu’environ la moitié des entreprises manquent de feuilles de route claires pour l’intégration de l’IA, et que seulement environ 20 % mettent efficacement à l’échelle leurs initiatives d’IA, la plupart manquant de repères pour l’utilisation par les employés.

En fin de compte, le succès de l’adoption de l’IA dépend souvent de l’engagement du leadership. Chez Mammoth Brands, l’enthousiasme généré par les démonstrations internes d’IA s’est avéré plus efficace que tout programme d’incitation formel. Lorsque les hauts dirigeants sont véritablement enthousiastes et engagés, suggère Andy Katz-Mayfield, cela représente “plus de la moitié de la bataille” pour stimuler une innovation généralisée et significative.