Révolution de l'IA : L'Impératif et l'Opportunité de Tout Redessiner

En 1983, lorsque Steve Jobs s’est adressé à la Conférence Internationale de Design à Aspen, Colorado, il ne présentait pas seulement un nouveau produit ; il articulait un défi profond pour une ère émergente. Jetant sa veste de côté, Jobs a imploré les designers d’aider à façonner la révolution naissante de l’ordinateur personnel, soulignant que cette technologie en plein essor pouvait produire soit « un grand objet », soit « un morceau de ferraille de plus ». Son plaidoyer a souligné une perspicacité critique : les changements technologiques majeurs ne consistent pas simplement à accélérer les processus existants, mais à une refonte fondamentale. La manière dont nous choisissons de façonner ces révolutions détermine qui en bénéficie, qui y participe, et ce qui est finalement gagné ou perdu.

Aujourd’hui, la révolution de l’intelligence artificielle arrive au milieu d’une désillusion sociétale généralisée. Seulement 36 % des gens croient que la prochaine génération sera mieux lotie, les deux tiers perçoivent que la société se dirige dans la mauvaise direction, et le populisme continue de gagner du terrain à l’échelle mondiale. Dans ce contexte, l’orientation de la révolution de l’IA revêt une immense signification. Va-t-elle concentrer davantage la richesse, le pouvoir et l’insatisfaction, ou va-t-elle inaugurer une ère d’abondance – en science, éducation, énergie, optimisme et opportunité ? Le design, par essence, est l’application délibérée de l’intention pour façonner nos vies, nos systèmes et l’avenir lui-même. La vérité intimidante est que nous sommes maintenant confrontés à l’impératif de tout redessiner ; le corollaire passionnant est que nous avons l’occasion sans précédent de le faire.

Les révolutions technologiques ouvrent des fenêtres de temps uniques pendant lesquelles de nouvelles normes sociales sont établies, et les institutions et infrastructures sont repensées. Cette période pivot influencera profondément la vie quotidienne, de la manière dont les individus recherchent des relations amoureuses et dont les enfants composent des essais, aux emplois qui nécessitent des candidatures et à la manière dont les gens naviguent dans les villes ou reçoivent des diagnostics de santé. Chacun de ces résultats représente une décision de conception, non une progression naturelle. La responsabilité de faire ces choix incombe à chaque entreprise, organisation et communauté qui envisage l’adoption de l’IA – ce qui, par extension, inclut presque certainement la plupart d’entre nous. En fait, nous sommes tous désormais des participants à la conception d’une révolution, et notre succès ou notre échec repose entièrement sur nos épaules collectives.

Réussir de tels changements transformateurs exige clarté, courage et la créativité nécessaire pour engager les parties prenantes. En temps ordinaire, les entreprises pourraient se contenter de questions comme : « Comment pouvons-nous augmenter notre part de marché ? » ou « Comment pouvons-nous opérer plus efficacement ? » Ces enquêtes incrémentales supposent un avenir qui reflète largement le passé. Cependant, de telles perspectives limitées peuvent étouffer le progrès radical. Comme l’a observé le regretté professeur de Harvard Clayton Christensen, trouver la bonne réponse est impossible sans d’abord poser la bonne question. En des temps extraordinaires comme ceux-ci, des questions plus ambitieuses s’avèrent bien plus productives. Les leaders devraient commencer par demander : « Qu’est-ce qui constitue le succès ultime ? », « Qu’est-ce que les gens désirent vraiment ? » ou « Comment l’IA pourrait-elle fondamentalement réinventer notre catégorie et notre entreprise ? » Il est remarquable de voir à quel point les leaders perçoivent différemment leurs opérations lorsqu’ils sont incités par de telles questions expansives, révélant souvent des visions divergentes pour l’avenir et de nouvelles perspectives sur les défis actuels. Obtenir de la clarté sur ce que signifie le succès pour toutes les parties prenantes, pas seulement les clients, est l’étape fondamentale pour toute refonte, surtout lorsque la définition d’hier du succès peut ne plus s’appliquer. Alors que de nombreux chefs d’entreprise sont habitués à dériver rapidement des réponses basées sur les meilleures pratiques de l’industrie, cette approche perpétue souvent de vieilles idées. Les ères de réinvention, à l’inverse, exigent plus de questions et une écoute plus profonde pour forger de nouvelles voies courageuses.

Le déploiement de la révolution de l’IA est marqué par une profonde incertitude. Bien que certaines tentatives visionnaires, comme les « Machines de Grâce Aimante » du PDG d’Anthropic, Dario Amodei, esquissent les grandes lignes de ce qui pourrait être possible, même celles-ci reconnaissent leur faillibilité inhérente. Amodei lui-même insiste sur la nécessité d’une exploration concertée et d’une vision inspirante, soulignant que « la peur est un type de motivateur, mais ce n’est pas suffisant : nous avons aussi besoin d’espoir. » Compte tenu du stade naissant de l’ère de l’IA, la seule approche rationnelle est de faire preuve de courage pour explorer de multiples futurs potentiels plutôt que de présumer une trajectoire singulière. Les entreprises, cependant, préfèrent souvent les prévisions, qui offrent une illusion réconfortante de contrôle et de diligence. Pourtant, ces prévisions assument généralement la continuité, ne tenant pas compte du comportement transformé de l’utilisateur, des canaux de marketing perturbés ou, plus dommageable encore, du vaste éventail d’opportunités inexplorées – les « possibles adjacents » disponibles pour une entreprise à tout moment. Tandis que les entreprises sans inspiration cherchent du réconfort dans des prévisions prévisibles, les organisations véritablement inspirées explorent sans relâche au-delà des formules établies, surtout maintenant que l’IA a libéré une explosion de voies potentielles. Comme l’a noté l’économiste Tim Harford, le problème des prévisions n’est pas leur imprécision, mais leur tendance à court-circuiter la réflexion. Une contemplation sérieuse de l’avenir, même si inconnaissable, peut finalement nous rendre plus sages. La création de scénarios futurs, libérés de la pression de l’« exactitude », permet une exploration au-delà de l’attendu, peignant des images vives de la manière dont les entreprises pourraient fonctionner, comment d’autres pourraient réagir, et comment le monde lui-même pourrait se transformer. Ce processus favorise une légèreté, une joie et une curiosité souvent absentes de la planification annuelle traditionnelle, qui assume généralement un chemin unique et dégénère en batailles sur les budgets et le contrôle.

Enfin, la connexion émotionnelle est primordiale pour faire adhérer les gens. La culture d’entreprise traditionnelle privilégie souvent la pensée rationnelle, pourtant les humains sont des êtres émotionnels qui prennent des décisions émotionnelles. Les employés se sentent incertains et se désengagent, tandis que les clients sont de plus en plus frustrés et perdent confiance. La recherche de Google, par exemple, a révélé que la sécurité psychologique était le principal déterminant des équipes performantes, pourtant la formation typique des cadres supérieurs en économie, ingénierie et finance équipe rarement les leaders à se connecter émotionnellement. Starbucks a récemment reconnu avoir « sur-roté » sur la technologie, déplaçant l’élément humain du service et laissant baristas et clients insatisfaits. De même, l’excitation actuelle autour de l’IA pourrait conduire de nombreux leaders à optimiser uniquement pour la technologie « améliorant la productivité », plutôt que de l’adopter au service d’une vision véritablement inspirante. Les marketeurs, artistes et designers comprennent intrinsèquement comment se connecter émotionnellement, mais leurs voix ne sont trop souvent entendues qu’après que des décisions critiques et logiques ont été prises. Ces perspectives doivent être intégrées beaucoup plus tôt dans la stratégie de l’entreprise, la gestion des produits et même au sein du conseil d’administration.

Chaque leader, quelle que soit sa formation basée sur la logique, peut cultiver un leadership plus en phase émotionnellement, mais seulement s’il est libéré des chaînes du « business as usual ». Comme Rick Rubin le dit sagement, chacun est un créateur, et « le meilleur travail est le travail qui vous passionne ». Si cette passion n’est pas encore présente, la solution réside dans le fait de poser de plus grandes questions, d’écouter plus profondément et d’explorer largement, invitant ainsi les autres dans le voyage de l’enthousiasme. La récente nouvelle selon laquelle Mark Zuckerberg offre des primes à la signature de 100 millions de dollars aux ingénieurs en IA, bien que frappante, pâlit en comparaison des 6,5 milliards de dollars que, selon les rapports, OpenAI a payés pour s’adjoindre l’expertise en design de Jony Ive. Le PDG d’OpenAI, Sam Altman, a parfaitement articulé cet investissement : « L’IA est une technologie incroyable, mais les grands outils nécessitent un travail à l’intersection de la technologie, du design et de la compréhension des personnes et du monde. » Cette profonde réalisation, faisant écho à l’appel de Steve Jobs à l’aube d’une révolution précédente, souligne pourquoi, à ce moment où nous devons et pouvons tout redessiner, la synergie de la technologie, du design et de la compréhension humaine doit être profondément ancrée dans les principes et pratiques commerciales.